Wszystkie występujące w przedstawionej historii nazwiska, nazwy firm i produktów zostały zmyślone. Ewentualne podobieństwo szczegółów naszego opowiadania ze światem rzeczywistym może być jedynie dziełem przypadku.

Oto więc przebrnąłeś przez pierwsze sto stron podręcznika dzięki czemu upewniłeś się w przekonaniu, że jesteś beznadziejnym idiotą, człowiekiem, który nigdy nie osiągnie stopnia rozwoju dziecka sąsiada. Wielkitwardziel daje Ci jednak niepowtarzalną szansę otarcia się o świat roku 2000. Postanawiasz zatem podjąć próbę uruchomienia komputera. Oto jak ona wygląda w przełożeniu na nasz samochodowy przykład.

Zgodnie z instrukcją, podchodzisz do samochodu z lewej strony, przekonujesz się jednak, że nie ma tam niczego, co przypominałoby lewe przednie drzwi. Ponadto twój kluczyk jest okrągły, nie wiesz więc jak postąpić w sprawie płaszczyzny jego brzeszczota. Sięgasz zatem do Rozdziału 7.2.5, z którego dowiadujesz się, że „...brzeszczot to płaski wydłużony kawałek metalu (więcej informacji na temat metalu znajduje się w rozdziale 15.1.8) stosowany przez konstruktorów wielu urządzeń technicznych; brzeszczot klucza ? patrz rozdział 1.1.1”.

Bogatszy o tę wiedzę, szukasz dalej, by na ostatniej stronie podręcznika znaleźć informację, że firma Wielkitwardziel uruchomiła dla twojej wygody specjalny telefoniczny serwis pomocy. Popularność tego serwisu sprawia, że dodzwaniasz się do niego dopiero wieczorem. Przez inżyniera specjalistę zostajesz uprzejmie poinformowany, że ponieważ karoserię do twojego samochodu (produkcji firmy Wielkitwardziel) instalował na podwoziu niezależny diler (przy okazji wzbogacasz swój angielski), to do niego należy się zwracać z wszelkimi reklamacjami. Uzyskujesz też dodatkową informację, że w wersji samochodu 3.11, którą posiadasz, drzwi nie zostały w ogóle zainstalowane, można je jednak „ściągnąć z Intersiatki” jako tzw. „uzupełnienie eksploatacyjne” (dilerzy niesprawiedliwie nazywają je „łatą”). To jednak właśnie zrobi dla ciebie twój diler. Inżynier uzupełnia swoją poradę dodając, że radzi ci też też apgrejdować cztery koła, gdyż w twojej wersji użyto drewnianych opon osadzonych na gumowych felgach. W najnowszej wersji felgi wykonano z płyty gipsowej, a opony zastąpiono obręczami.

Uprzejmy diler, do którego dzwonisz dnia następnego, informuje cię, że twój interfejs może być niekompatybilny z kontrolerem busa, ponieważ jednak prowajder zabezpieczył linki do łebów (przed czym „zabezpieczył”? ? pewno przed pożarem), to być może twoje drzwi da się zmapować na karoserię, a koła zasejfować na podwozie. Pocieszony w ten sposób, oddajesz samochód na tydzień do warsztatu, a gdy go odbierasz przekonujesz się, że zamontowano ci prawe drzwi zamiast lewych (choć z lewej strony), ponieważ jednak przy tym montażu kierownica została przeniesiona za tylne siedzenie, a światła stopu na dach, przeprowadzoną korektę twojego zamówienia uznajesz za uzasadnioną i logiczną.

Skoro już odebrałeś samochód z warsztatu, postanawiasz odbyć pierwszą podróż. Nadarza się okazja, bo firma wysyła cię właśnie do ważnego kontrahenta na drugi koniec kraju. Podróż masz urozmaiconą odkrywaniem nie znanych ci jeszcze możliwości twojego samochodu. Na przykład, gdy skręcasz w lewo, włącza się automatycznie prawy kierunkowskaz, a gdy hamujesz ? gasną światła. Te zjawiska świadczą, że twój samochód jest juzerfrendli (ponownie wzbogacasz swój angielski) oraz zorientowany na użytkownika (tym razem wzbogacasz polszczyznę). Prawdziwa niespodzianka czeka cię jednak, gdy z daleka widzisz już cel twojej podróży. Samochód zatrzymuje się dość gwałtownie na środku drogi, a na przedniej szybie ukazuje się następujący komunikat: „Błąd nr 629; nastąpiło przekroczenie zakresu. Jeżeli ten błąd będzie się powtarzał, zadzwoń do dilera”. Przekonujesz się jednocześnie, że choć silnik nadal pracuje, samochód nie reaguje już na manewry biegami i kierownicą. Masz jednak do dyspozycji guzik OK, który pojawił się na szybie wraz z komunikatem. Naciskasz go więc i w jednej chwili, bez jakiegokolwiek wysiłku z twojej strony, bez żadnych dodatkowych kosztów, ani zużycia paliwa, znajdujesz się w miejscu, z którego wyruszyłeś w podróż. Przeżyłeś piękną przygodę, a teraz dzięki pomysłowości inżynierów Wielkiegotwardziela, masz szansę przeżyć ją jeszcze raz.

c.d.n. (już wkrótce)

Wszystkie występujące w przedstawionej historii nazwiska, nazwy firm i produktów zostały zmyślone. Ewentualne podobieństwo szczegółów naszego opowiadania ze światem rzeczywistym może być jedynie dziełem przypadku.

Któż nie słyszał o firmie Wielkitwardziel (ang. Macrohard). Któż nie podziwia jej twórcy wielkiego Gila Bejtsa, o którym mówi się, że jest Mikelem Jacksonem komputera? Zapewne nie raz, drogi czytelniku, przeżyłeś już swoją wielką przygodę z system operacyjnym Witryna, z pakietem Oficyna, z edytorem Lord i arkuszem kalkulacyjnym Luxus. A jeżeli jesteś w wieku nieco dojrzalszym, to pewno wychowałeś się też w cieniu wielkiego MO-SOS. Czy jednak rzeczywiście wiesz wszystko o tych systemach? Zapewne nie, gdyż twórcy Witryny i MO-SOS’u opisali w podręcznikach swoich systemów jedynie niektóre ich zalety. Któż zresztą zna je wszystkie? Śmiały sposób myślenia ekipy Gila Bejstsa, wyłonionej z najlepszych osiedlowych kółek programowania na zachodnim wybrzeżu, sprawił, że produkty te zawierają niewyczerpalną kopalnię niespodzianek i to zarówno dla użytkowników jak i twórców. Jakże różnią się one od takich rutynowych przeciętniaków, jak np. Złota Reneta firmy Jabłuszko, której podręcznik nie pozostawia użytkownikowi żadnego pola do własnych poszukiwań.

Trzy podstawowe powody zadecydowały o niepowtarzalnym charakterze wyrobów Wielkiegotwardziela.

Po pierwsze nieortodoksyjne wykształcenie, jakie odebrali jego twórcy, którzy od początku odcięli się od jałowej akademickiej informatyki. Należy dodać, że nie mieli łatwego zadania, bowiem konkurencja usiłowała twierdzić, że to jej pomysły, a częściowo też i programy, zostały wykorzystane przy tworzeniu wielu produktów firmy Wielkitwardziel.

Po drugie, język programowania Abece, w którym zostały napisane wszystkie programy. Mimo iż wyśmiewany przez akademickich „kolegów” Gila, a w niektórych krajach nawet oficjalnie wykluczony z programów nauczania informatyki, znalazł uznanie w oczach fachowców firmy Wielkitwardziel. W dużej mierze właśnie dzięki temu językowi produkty Wielkiegotwardziela nabrały cech wcześniej nieznanych w świecie informatyki.

Po trzecie wreszcie, a powód ten wcale nie jest najmniej ważny, ekipa Wielkiego Gila wylansowała całkowicie nową autorską metodę pisania tzw. podręczników użytkownika. Trzeba z radością odnotować, że ta metoda jest dziś znana i szeroko stosowana daleko poza firmą Wielkitwardziel. Nie możemy oprzeć się pokusie przybliżenia jej czytelnikowi.

Podręcznik inaczej

Wyobraź sobie, drogi czytelniku, że po zakupieniu komputera, a wraz z nim najaktualniejszych wersji systemów Witryna i Oficyna, zasiadasz do czytania dostarczonych ci wraz z tymi systemami podręczników. Zasiadasz z poczuciem bezmiaru twojej indolencji, a jeżeli przekroczyłeś już dwudziesty piąty rok życia, to też z poczuciem braku wszelkich szans na zmianę tej sytuacji. Nie raz wszak widziałeś dziecko sąsiada, które poruszało się myszą po ekranie z szybkością światła. Teraz jednak trzymasz w ręku podręcznik, który pozwoli ci odzyskać wiarę w siebie. Dekadencki sposób myślenia autorów podręczników nauk ścisłych nie pozwalał im przez wieki na oderwanie się od utartego schematu, wg. którego podręcznik przedstawia rzecz od ogółu do szczegółu i od zasad do zastosowań. Na przykład, tradycyjny podręcznik kierowania samochodem napisany dla osób, które nie tylko nigdy nie widziały samochodu, ale też nie wiedzą czym jest droga, skrzyżowanie, rondo i kodeks ruchu drogowego, rozpoczynałby się od wyjaśnienia, co to jest samochód i do czego służy. Następnie wyjaśniałby zasady przemieszczania się po drogach, dalej zasady kierowania samochodem, wreszcie opisywałby podstawowe mechanizmy samochodu i ich rolę.

Nic mylniejszego nad taki sposób myślenia. Autorzy podręczników firmy Wielkitwardziel wyszli ze słusznego założenia, że zaczynać należy od początku oraz od rzeczy prostych. A od czego zaczyna użytkownik samochodu, który zamierza skorzystać ze swojego pojazdu? Oczywiście od otwarcia lewych przednich drzwi. Pierwszy rozdział podręcznika o numerze 1.1.1 nosi więc tytuł „Szybki Start ― otwieranie lewych przednich drzwi” i zawiera skróconą procedurę postępowania składającą się z dwudziestu siedmiu punktów, która zaczyna się mniej więcej w taki oto sposób:

1. Upewnij się, że stoisz na przeciwko lewych drzwi twojego samochodu. Uwaga: w Anglii i kilku innych krajach (lista w Aneksie C) będziesz się upewniał, że stoisz na przeciwko prawych przednich drzwi. Jeżeli nie wiesz w jakim kraju się znajdujesz, zadzwoń do najbliższego przedstawiciela firmy Wielkitwardziel.

2. Ujmij kluczyk w prawą rękę tak, aby płaszczyzna jego brzeszczota (więcej informacji na temat brzeszczota znajdziesz w rozdziale 7.2.5) pokrywała się z płaszczyzną dziurki zamka (więcej informacji na temat dziurki zamka znajdziesz w rozdziale 12.3.6).

3. Wykonaj płynny wsuwruch kluczykiem i upewnij się, że wsunąłeś go w dziurkę zamka.

4. Następnie ...

Dla twojej wygody autorzy podręcznika umieszczają na następnej stronie równie dokładną procedurę otwierania prawych przednich drzwi (nadal dla samochodów przeznaczonych dla ruchu prawostronnego; ruchowi lewostronnemu poświecono Aneks E) oraz odsyłają cię do dalszych rozdziałów podręcznika, gdybyś w sprawie otwierania lewych przednich drzwi zamierzał osiągnąć mistrzostwo. Dzięki temu stylowi, podręcznik, który mógłby zawierać sto stron, zawiera ich tysiąc (wszystko w cenie systemu!). Zważ, że dzięki temu od firmy Wielkitwardziel otrzymujesz za swoje pieniądze ponad dziesięć razy więcej słów wiedzy, niż byś ich miał przy tradycyjnym potraktowaniu tematu.

c.d.n (już wkrótce)

Większość z nas uczono od dziecka, że współzawodnictwo buduje. Oczywiście „szlachetne współzawodnictwo”. Ta nauka zaczyna się już w przedszkolu. Kto pierwszy skończy mleczną zupkę, kto namaluje najładniejszy obrazek, kto zbierze najwięcej makulatury, kto ma najładniejszą sukienkę. Potem szkoła i znowu — kto jest najlepszym uczniem, która klasa  najlepsza, która szkoła zwyciężyła w konkursie... I tak do później starości.

Lubimy być pierwsi, najlepsi — niestety, lubimy mieć też poczucie, że inni są od nas gorsi. Jest taki smutny żart, opowiadany jako rdzennie polski, ale przecież aktualny na całym świecie. Pan Bóg zwraca się do człowieka: „Uczynię dla ciebie co zechcesz, ale pod warunkiem, że dla twojego sąsiada uczynię dwa razy tyle. Czego byś pragnął.” Człowiek po głębokim namyśle: „Pozbaw mnie Panie Boże jednego oka”.

Zwyczaj ubiegania się o palmę pierwszeństwa jest zakorzeniony w nas od pokoleń. Przeniknął też do zarządzania zespołami ludzkimi w przedsiębiorstwach, szkołach, wojsku, organizacjach społecznych, w polityce. Wszyscy bez przerwy ścigamy się w jakiś zawodach — niestety jakże często według zasady „niech ja stracę, byle on nie zyskał”.

Opowiadał mi ostatnio zaprzyjaźniony przedsiębiorca, któremu leży na sercu tworzenie harmonii i atmosfery współpracy w jego firmie, że kiedyś zaproponował zrównanie wynagrodzeń pracowników jednego z kierowniczych szczebli. Wszyscy otrzymaliby podwyżkę, ale większą ci, którzy dotychczas zarabiali mniej. Po regulacji wszyscy zarabialiby tyle samo. Ta propozycja spotkała się ze sprzeciwem przełożonych tych osób, które zarabiały więcej. Przecież wiadomo, że kto zarabia mniej, jest gorszy, a kto zarabiają więcej, jest lepszy. Ta różnica jest dla „lepszego” źródłem nieustającej satysfakcji, z której nie chce zrezygnować. Woli zrezygnować z podwyżki.

Dziwimy się temu przykładowi, to rozejrzyjmy się wokół nas. Przecież obowiązuje zasada, że abym ja czuł się lepiej, ktoś musi czuć się gorzej. Żeby ktoś wygrał, ktoś musi przegrać.
Firma X ma sieć punktów sprzedaży w całym kraju. Dyrektor handlowy tej firmy, którego wynagrodzenie zależy oczywiście od poziomu sprzedaży w całej sieci, postanowił zmobilizować swoich sprzedawców do lepszego działania. Ogłosił zatem konkurs „kto sprzeda więcej”. Dla zwycięzców przewidziano dużą pulę nagród.

Pierwszy efektem konkursu było pogorszenie współpracy pomiędzy sprzedawcami. Nikt nie będzie pomagał konkurentowi. Gdy do mnie przyjdzie klient po towar, którego akurat nie mam w magazynie, nie wyślę go do kolegi, bo to obniżyłoby moje szanse na zwycięstwo. Nie podzielę się też z kolegą spostrzeżeniami co do oczekiwań klientów, nie przekażę wiedzy młodszym sprzedawcom.

Drugim efektem była dominacja celu „sprzedać jak najwięcej przed zakończeniem konkursu”. Ten cel przesłonił sprzedawcom podstawowe zadanie każdej firmy, jakim jest budowanie zaufania i lojalności klienta. Klient był więc agresywnie namawiany na jak największy zakup, a kto nie robił wrażenia, że stać go na to, był lekceważony. Szkoda na takiego czasu.

Oczywiście szanse na wygraną w konkursie ma zwykle tylko kilku sprzedawców i w dodatku najczęściej z góry wiadomo których. Pozostali tracą więc wszelki zapał do działania. Jest to trzeci negatywny efekt współzawodnictwa. Ten efekt, poza zahamowaniem działań pozytywnych, niesie też poczucie niesprawiedliwości wśród przegranych. Może też nieść — co jeszcze bardziej niszczące— poczucie klęski. Poczucie, że jest się gorszym. To demobilizuje nie tylko na czas konkursu, ale nierzadko na całe życie.

Często przytaczanym przykładem „szlachetnego współzawodnictwa” jest sport. Oczywiście sport wyczynowy, bo w rekreacyjnym nie ma współzawodnictwa. Ale sport wyczynowy to „lepszy” i „gorszy” oraz zasada, że aby ktoś wygrał, ktoś (reszta) musi przegrać? Sport wyczynowy od lat dryfuje więc w kierunku stanowiącym zaprzeczenie tego czym miał być. Doping, afery korupcyjne — coraz ostrzejsza kontrola i coraz większe nadużycia. Sytuacja właściwie bez wyjścia, bo napędza ją sama istota sportu wyczynowego — liczy się zwycięzca, a zwycięzca może być tylko jeden. Tymczasem sport rekreacyjny, ten bez zawodów i rankingów, pozostaje nietknięty. Tam nikt nie stara się być lepszy od innych. Wystarczy, że dziś jest się lepszym, niż było się wczoraj.

Współczesna wiedza o zarządzaniu bardzo silnie eksponuje tezę, że podstawą sukcesu każdego zespołu, a w tym i każdej jednostki w tym zespole, jest współpraca. Wiadomo też, że współzawodnictwo nie stymuluje współpracy, ale ją niszczy. Niestety z wielkim trudem przychodzi wdrażać ideę współpracy we współzawodniczącej społeczności. Jest to bez wątpienia najtrudniejsze z wyzwań każdego menedżera. Wymaga przezwyciężenia wielu nawyków.

Staropolska recepta na prawdziwy barszcz zaczyna się od słów: „weź cały ocet jaki masz w domu i wylej go do stawu”. Menedżer, który pragnie budować swój zespół według nowoczesnych zasad, który pragnie kształtować w nim stosunki życzliwości, otwartości i współpracy, powinien rozpocząć od usunięcia z tego zespołu źródeł niechęci, poczucia krzywdy i zawiści. Te uczucia kreuje w pierwszym rzędzie porównywanie między sobą pracowników i zespołów. Edwards Deming, legendarny twórca sukcesu wielu japońskich i amerykańskich firm, przestrzegał menedżerów przed dokonywaniem takich porównań. Nie ma gorszych i lepszych. Wszyscy są doskonali, choć każdy na inny sposób. Każdemu należy się ze strony przełożonego opieka i pomoc w tym co robi oraz wnikliwa i życzliwa analiza, nie ocena (!), tego co robi. Każdego należy zachęcać i od każdego oczekiwać, aby był co dzień lepszy. Lepszy nie od innych, ale od tego jakim był wczoraj.

Oczywiście równolegle do usuwania barier współpracy, należy też budować źródła i umiejętności jej wdrażania. Treningi asertywności, pozytywne myślenie, techniki prowadzenia prac zespołowych, eliminacja czynników wywołujących strach, techniki obiegu informacji. Jakże odległe to pojęcia od premii, prowizji i przodowników pracy. Bo też we współczesnej praktyce zarządzania dokonuje się rewolucja, która zmienia oblicze świata. I zmieni go szybciej niż nam się wydaje. A jak to zwykle bywa w takich przypadkach, kto na czas nie wsiądzie do odchodzącego pociągu, ten w ogóle nie dojedzie do celu.

W roku 1989 zachłysnęliśmy się kapitalizmem. Po latach obłudnego socjalizmu nareszcie przestano nam wmawiać, że pracujemy dla dobra ..., dla budowania ..., dla wykonania i przekroczenia ... . Nareszcie mogliśmy otwarcie powiedzieć sobie i innym, że tworzenie zysku — i nic innego — jest motorem działania każdej organizacji gospodarczej.

Pogląd, że zysk jest celem każdej firmy wiąże się historycznie z epoką, kiedy głównymi aktorami światowej sceny gospodarczej byli kapitaliści, a więc ludzie, bądź organizacje (np. banki), dysponujące kapitałem i z tego tytułu mogące podejmować arbitralne decyzje w stosunku do należących do nich organizacji gospodarczych. Na stosunkowo łatwym, bo nisko konkurencyjnym, rynku, podstawowym wskaźnikiem „dobroci” przedsiębiorstwa, był przynoszony przez nie zysk.

Na przełomie XIX i XX wieku opinia publiczna fascynowała się postaciami wielkich posiadaczy: Rothschildów, Fordów, Poznańskich. Nieco później, w niektórych kręgach intelektualnych, zaczęła pojawiać się fascynacja sowieckim kapitalizmem państwowym czyli komunizmem. W rzeczywistości różnica pomiędzy Henrym Fordem, a Józefem Wisarionowiczem Stalinem, była taka, że Ford swoje imperium stworzył pracą, a Stalin zrabował, no i że Ford potrafił zarządzać, a Stalin nie. Obaj jednak byli wielkimi posiadaczami, którzy rządzili twardą ręką z pozycji właściciela.

Jak pisze Peter Drucker w swojej znakomitej książce „Społeczeństwo Post-kapitalistyczne”( ), w gospodarkach krajów rozwiniętych już dawno fotele menedżerskie opuścili wielcy kapitaliści, a zasiedli na nich wielcy specjaliści, i to nie od technologii, ale od zarządzania. Władza w organizacjach gospodarczych przechodzi z rąk ludzi, którzy mają, w ręce ludzi, którzy wiedzą. Na nich też koncentruje się zainteresowanie opinii publicznej. Im większa organizacja, tym bardziej rozproszona, różnorodna i bezimienna grupa jej właścicieli. W chwili ukazywania się wspomnianej książki Druckera, już ponad połowa udziałów amerykańskich spółek giełdowych należała do funduszy powierniczych, a więc do organizacji zarządzających bardzo dużymi pieniędzmi w imieniu milionów bardzo małych inwestorów. Fundusze powiernicze to — jak nazywa je Drucker — kapitaliści bez kapitału.

Społeczeństwo, w którym wiedza decyduje o pozycji zawodowej i społecznej, Drucker nazywa społeczeństwem wiedzy i w tym modelu upatruje formacji, która nastąpi po kapitaliźmie. W społeczeństwie wiedzy każdy pracobiorca wnosi do firmy poważny element swojego warsztatu pracy, jakim jest jego wiedza. Ta część warsztatu jest nierzadko znacznie kosztowniejsza od materialnej, pochodzącej od pracodawcy, i tę część warsztatu pracownik zabieramy ze sobą, gdy zmienia pracę. Pomiędzy pracownikiem i pracodawcą wytwarza się więc naturalna równowaga sił. Do ochrony swoich interesów pracownik nie potrzebuje już związków zawodowych. Jego interes chroni rynek pracy.

Wiele społeczeństw w rozwiniętej części Świata zbliża się już do opisanego wyżej modelu. Zbliżamy się też i my, choć jesteśmy dalej od celu niż inni. Przyjrzyjmy się więc skali priorytetów współczesnego menedżera wiedzy. Wobec powszechnej i praktycznie nieograniczonej dostępności na rynku wszystkich tradycyjnych zasobów niezbędnych do prowadzenia działalności gospodarczej — zasobów materialnych, ludzkich, informacji i kapitału — jedynym zasobem, którego nie można kupić w gotowej postaci jest wiedza organizacji (corporate knowledge) stanowiąca efekt synergiczny prawidłowego połączenia wiedzy i umiejętności wszystkich jej pracowników. Jak twierdzi P.M.Slenge z Massachusets Institute of Technology w USA: „na długą metę, jedynym pewnym źródłem konkurencyjnej przewagi przedsiębiorstwa jest jego zdolność do uczenia się szybciej niż inni”. Od kilku już lat funkcjonuje w teorii i praktyce zarządzania koncepcja przedsiębiorstwa wiedzy, tj. takiej firmy, gdzie wiedza jest traktowana jako zasób, którym należy zarządzać i który należy pomnażać.

Dla dzisiejszego menedżera działającego na konkurencyjnym globalnym rynku pierwszoplanowym celem jest ochrona firmy przed utratą pozycji na tym rynku. Organizm gospodarczy ma, podobnie jak organizm biologiczny, tylko jeden naczelny cel — przetrwać. Aby ten cel realizować musi prowadzić określone działania. Zwierzę i człowiek muszą zdobywać pożywienie, wodę i tlen, a firma — środki materialne, pracę i kapitał. Za pożywienie, wodę i tlen trzeba płacić. Pieniędzmi — w przypadku człowieka, wydatkiem energii — w przypadku zwierzęcia. Również firma musi płacić za to co jest jej niezbędne do życia, a płacić powinna ani za dużo, ani za mało, ale dokładnie tyle by osiągnąć konkurencyjną pozycję. Zysk nie jest oczywiście niczym innym jak zapłatą za wniesiony do firmy kapitał. Z ekonomicznego punktu widzenia zysk jest więc, podobnie jak wynagrodzenie za pracę i za surowce, jednym z kosztów przeżycia firmy na rynku. Zysk nie jest celem, ale jest koniecznością. To ostatnie stwierdzenie zmienia dość zasadniczo menedżerski punkt odniesienia. Skoro zysk nie jest celem, ale jest koniecznością, życie dla zysku może zagrozić istnieniu firmy w równym stopniu jak życie bez zysku.

To dziwnie brzmiące dla Europejczyka hasło jest naczelną dewizą menedżerów, którzy przyjęli japońską metodę zarządzania — Kaizen. Kaizen to stałe doskonalenie wszystkiego co robimy. Produktu, który wychodzi z naszych rąk, usługi, którą świadczymy, naszych warunków pracy i warunków pracy naszych pracowników, stosunków między ludźmi wśród których żyjemy. No i oczywiście nas samych.

Nie oczekuj perfekcji, mówią wyznawcy Kaizen, bo nigdy jej nie osiągniesz, a świadomość tej porażki będzie wywoływała u ciebie brak akceptacji dla siebie i innych. Nie oczekuj perfekcji, bo gdybyś ją kiedykolwiek osiągnął, byłby to koniec twojego rozwoju. Ale oczekuj postępu! Na postęp zawsze jest miejsce i czas. Postęp jest zawsze możliwy — jest w równym stopniu możliwy, w jakim perfekcja możliwa nie jest. Zamiast więc budzić się co rano przygnębiony, że nie jesteś doskonały, pokłoń się wschodzącemu słońcu w podzięce za to, że co dzień możesz być lepszy.

Nie jeden powie — banialuki. Trele morele dla Japończyków. Może i trele morele, ale bardzo skuteczne. Przemysł amerykański odkrył Kaizen pod koniec lat siedemdziesiątych naszego stulecia, gdy japońskie samochody, telewizory, magnetofony i kalkulatory zaczęły wypierać produkty amerykańskie z europejskiego i amerykańskiego rynku. Okazało się wtedy, że kluczem do zrozumienia sukcesu japońskiego przemysłu jest kompletnie odmienny od tradycyjnego sposób myślenia o zarządzaniu.

Tradycyjnie uważa się, że przełożony powinien swoich podwładnych: pilnować, gdyż inaczej nie będą pracować wydajnie, nagradzać i karać, gdyż to motywuje do pracy, kontrolować, aby eliminować ich błędy, czasami postraszyć — muszą się bać, aby byli posłuszni, organizować współzawodnictwo, gdyż nic tak nie mobilizuje jak walka o palmę pierwszeństwa.

Kaizen odrzuca w całości te wierzenia. Pracownika należy: uczyć samodzielności, gdyż tylko wtedy jego wkład pracy może być naprawdę twórczy, nie demotywować karami i nagrodami, gdyż człowiek z natury jest pracowity i uczciwy, uczyć autokontroli, gdyż jedyną skuteczną metodą eliminacji błędów jest reagowanie na nie tam, gdzie powstają. Należy też — i to przede wszystkim i na każdym kroku — pracować nad zdobyciem zaufania pracownika, dążyć do maksymalnej otwartości w stosunkach przełożony–podopieczny oraz eliminować wszelkie współzawodnictwo na rzecz współpracy.

Tyle herezji w dwóch zdaniach. Kto w to uwierzy? Oczywiście, że mało kto, bo każda naprawdę nowa myśl wydaje się z początku absurdalna. I większość nie wierzy. Niektórzy jednak zaryzykowali, a wśród nich — Toyota, Honda, Sony, Philips, General Motors i ... Amerykańska Marynarka Wojenna. W Polsce też można wskazać kilka przykładów: Zelmer, Polmo Łomianki, no i — choć może w tym miejscu zabrzmi to nieskromnie — nasza firma. Oczywiście zarówno na świecie jak i w kraju jest znacznie więcej firm i innego rodzaju instytucji (np. szkół), które poszły tą drogą. Na razie są w mniejszości, ale ich znaczenie i pozycja rosną. Bo one nie oczekują perfekcji, lecz pracują nad postępem. Stałym, systematycznym, nigdy nie ustającym postępem. Uczyniły z niego swój codzienny smak życia. Smak, który nie może się znudzić, bo jest to smak sukcesu.
 

Z pojęciem jakości spotykamy się, gdy mowa o produkcie lub usłudze. Dobrej lub złej jakości może być telewizor, samochód, pączek, a także dobrej lub złej jakości może być obsługa klienta w restauracji, banku lub szpitalu. Wszyscy w zasadzie zgadzamy się co do tego, że jakość powinna być dobra, nie zawsze jednak do końca wiemy jak tę jakość oceniać  -- czym ją mierzyć -- oraz jak zapewnić jej osiągnięcie.

Przez wiele lat na niemieckich listach najbardziej niezawodnych samochodów osobowych czołowe miejsca zajmowały samochody japońskie. Japońskich samochodów i motocykli jeździ po szosach Europy i obu Ameryk coraz więcej. Japońskie aparaty fotograficzne, kalkulatory, telewizory, magnetowidy, aparatura muzyczna, coraz skuteczniej wypierają z rynku tych kontynentów rodzime produkty. Określenie „wyrób japoński” stanowi symbol wysokiej jakości.
Mało kto dziś pamięta, że na początku lat 50-tych wszystko co japońskie — poza jedwabiem i porcelaną — uznawane było za tandetę. Japończycy nie śmieli marzyć o wejściu na rynki amerykańskie i europejskie. Co zatem tak radykalnie zamieniło Japonię z kraju trzeciego świata w kraj, którego przemysł szanują dziś największe potęgi gospodarcze?

W roku 1950. zawitał do Japonii amerykański specjalista od zagadnień zarządzania Edwards Deming. Głosił on poglądy, które w USA — kraju nie mającym wtedy praktycznie żadnej konkurencji na rynkach własnych i obcych — nie spotkały się z zainteresowaniem. Japończycy od razu jednak docenili wielkość idei Deminga i rozpoczęli wprowadzanie jego metody w życie. Na uznanie przez Amerykę i Europę czekał Deming aż do lat 1980-tych, to jest do czasu, gdy produkty japońskie poczęły dominować na rynkach całego świata. Dziś coraz więcej firm amerykańskich i europejskich wprowadza metodę Deminga do swojej codziennej praktyki.

Na czym polega ta metoda, która przekształciła Japonię z kraju zacofanego gospodarczo w lidera światowej gospodarki i która od dwudziestu już lat rozwija się na kontynencie amerykańskim i europejskim? Jej idea sprowadza się do trzech podstawowych zasad, które nazwiemy tu doktryną  jakości. Termin „doktryna jakości” pochodzi od autora niniejszego artykułu i został pomyślany jako hasło, które ma symbolizować ten nurt w grupie metod kompleksowego zarządzania jakością (ang. total quality management, TQM), który łączy się z osobami Edwardsa Deminga, Petera Druckera i Waltera Shewharta.  Wg. Komputerowego słownika języka polskiego PWN 1998, doktryna to „ogół poglądów, twierdzeń, założeń z określonej dziedziny wiedzy (filozofii, teologii, polityki itp.) właściwy danemu myślicielowi lub szkole...”. Tak więc doktryna jakości, to trzy następujące zasady:

Zasada doskonalenia: W proces utrzymania i poprawy jakości są włączeni wszyscy pracownicy firmy, a nie jedynie „specjaliści od jakości”. Praca nad jakością dotyczy wszystkiego co robimy i jak robimy, a więc nie tylko jakości wyrobów i usług, ale też jakości surowców, półproduktów, organizacji i warunków pracy, oraz jakości samych pracowników, tj. ich poziomu wiedzy zawodowej Tzw. łańcuch jakości powinien rozciągać się również na dostawców i kooperantów. Praca nad jakością ma charakter stały, to znaczy nigdy nie ustaje; nie ma takiego momentu, że jakość jest już na tyle dobra, aby móc się nią przestać interesować.

Zasada jedności zespołu: Praca nad jakością dotyczy również stosunków pomiędzy pracownikami, zespołami, wydziałami w firmie. Współzawodnictwo, gdzie zawsze ktoś jest gorszy, bo ktoś inny jest lepszy, zastępujemy współpracą, gdzie  nie ma gorszych i lepszych i gdzie wszyscy wspólnie działają na rzecz jakości. Współpraca i życzliwość stanowią naczelna zasady kształtowania stosunków pomiędzy pracownikami.

Zasada racjonalności: Niezbędnym elementem pracy nad jakością jest umiejętność dokonywania pomiaru (oceny) aktualnego poziomu jakości oraz przeprowadzanie analizy tego poziomu z punktu widzenia możliwych dróg jego poprawy. Konieczna jest też umiejętność „systemowego” spojrzenia na problem, tj. spojrzenia z szerszej perspektywy biorącej pod uwagę ogólne uwarunkowania (system) jakie powodują wprowadzanie wad do produktów i procesów.

Oczywiście dla pełnego wdrożenia tych zasad jest potrzebna znajomość wielu technik dotyczących różnych aspektów jakości, a także gotowość do działania na rzecz jakości i wiara w skuteczność tego działania ze strony wszystkich pracowników.

Osoby, które byłyby zainteresowane zdobyciem szerszej wiedzy na temat zarządzania kompleksową jakością zapraszam na moje konwersatorium, które prowadzę od roku 1997, czyli od czasu, gdy rozpoczęliśmy wdrażanie doktryny jakości w firmie A.Blikle. Aby otrzymać zaproszenie i informację o najbliższych spotkaniach wystawczy do mnie napisać na adres andrzej.blikle@blikle.pl.

Wielu współczesnych liderów to liderzy władzy. Bo w krótkiej perspektywie władza jest skuteczna, daje nam poczucie bezpieczeństwa, pozwala kształtować świat tak, jak byśmy chcieli, aby wyglądał. Daje nam też poczucie niezależności, siły i wolności. Liderzy władzy mają poczucie, że wiele mogą. Dopiero po czasie przychodzi rozczarowanie.

Skuteczność jest pozorna, bo ludzie zaganiani do pracy przestają pracować natychmiast po tym, jak przestajemy ich zaganiać. Bezpieczeństwo jest pozorne, bo stale grozi nam bunt na pokładzie. Nie możemy nikomu wierzyć. W każdej chwili musimy być przygotowani na podstępny atak. Pozorna jest też niezależność i wolność, bo przypominamy policjanta trzymającego na muszce groźnego bandytę. Ani na chwilę nie możemy opuścić broni. Bandytę możemy zabić, ale nigdy zmusić, by dobrowolnie poszedł za nami. Bo nigdy i nikogo nie można zmusić, by coś robił dobrowolnie.

Są też liderzy, którzy wybrali współpracę. Ci przede wszystkim wiele muszą. Muszą umieć przekonać innych do swojej wizji świata. Muszą umieć powiedzieć „nie wiem”, „boję się”, „pomóż mi”. Muszą budować swoją pozycję w zespole opartą na zaufaniu, empatii, partycypacji, jawności i uczciwości do bólu. Ci liderzy stale coś muszą. Z wyjątkiem jednego: nie muszą nikogo zmuszać by pracował.

Liderzy współpracy wiele też mogą. Mogą wyjechać na urlop bez obawy, że zespół się zawali. Mogą powierzyć innym podejmowanie wielu trudnych decyzji. Mogą mieć pewność, że o problemach w zespole dowiedzą się pierwsi, a nie ostatni. Mogą też być pewni, że jeden za wszystkich, a wszyscy za jednego.

I tak to jest z tą władzą i współpracą. A wybór należy do nas i nigdy nie jest na niego za późno.

Zapraszam na konwersatorium na ten temat w czwartek 18 grudnia 2008 godz. 16:00 do 20:00, Centralny Ośrodek Doskonalenia Nauczycieli, Warszawa, Al. Ujazdowskie 28, wstęp wolny