To dziwnie brzmiące dla Europejczyka hasło jest naczelną dewizą menedżerów, którzy przyjęli japońską metodę zarządzania — Kaizen. Kaizen to stałe doskonalenie wszystkiego co robimy. Produktu, który wychodzi z naszych rąk, usługi, którą świadczymy, naszych warunków pracy i warunków pracy naszych pracowników, stosunków między ludźmi wśród których żyjemy. No i oczywiście nas samych.

Nie oczekuj perfekcji, mówią wyznawcy Kaizen, bo nigdy jej nie osiągniesz, a świadomość tej porażki będzie wywoływała u ciebie brak akceptacji dla siebie i innych. Nie oczekuj perfekcji, bo gdybyś ją kiedykolwiek osiągnął, byłby to koniec twojego rozwoju. Ale oczekuj postępu! Na postęp zawsze jest miejsce i czas. Postęp jest zawsze możliwy — jest w równym stopniu możliwy, w jakim perfekcja możliwa nie jest. Zamiast więc budzić się co rano przygnębiony, że nie jesteś doskonały, pokłoń się wschodzącemu słońcu w podzięce za to, że co dzień możesz być lepszy.

Nie jeden powie — banialuki. Trele morele dla Japończyków. Może i trele morele, ale bardzo skuteczne. Przemysł amerykański odkrył Kaizen pod koniec lat siedemdziesiątych naszego stulecia, gdy japońskie samochody, telewizory, magnetofony i kalkulatory zaczęły wypierać produkty amerykańskie z europejskiego i amerykańskiego rynku. Okazało się wtedy, że kluczem do zrozumienia sukcesu japońskiego przemysłu jest kompletnie odmienny od tradycyjnego sposób myślenia o zarządzaniu.

Tradycyjnie uważa się, że przełożony powinien swoich podwładnych: pilnować, gdyż inaczej nie będą pracować wydajnie, nagradzać i karać, gdyż to motywuje do pracy, kontrolować, aby eliminować ich błędy, czasami postraszyć — muszą się bać, aby byli posłuszni, organizować współzawodnictwo, gdyż nic tak nie mobilizuje jak walka o palmę pierwszeństwa.

Kaizen odrzuca w całości te wierzenia. Pracownika należy: uczyć samodzielności, gdyż tylko wtedy jego wkład pracy może być naprawdę twórczy, nie demotywować karami i nagrodami, gdyż człowiek z natury jest pracowity i uczciwy, uczyć autokontroli, gdyż jedyną skuteczną metodą eliminacji błędów jest reagowanie na nie tam, gdzie powstają. Należy też — i to przede wszystkim i na każdym kroku — pracować nad zdobyciem zaufania pracownika, dążyć do maksymalnej otwartości w stosunkach przełożony–podopieczny oraz eliminować wszelkie współzawodnictwo na rzecz współpracy.

Tyle herezji w dwóch zdaniach. Kto w to uwierzy? Oczywiście, że mało kto, bo każda naprawdę nowa myśl wydaje się z początku absurdalna. I większość nie wierzy. Niektórzy jednak zaryzykowali, a wśród nich — Toyota, Honda, Sony, Philips, General Motors i ... Amerykańska Marynarka Wojenna. W Polsce też można wskazać kilka przykładów: Zelmer, Polmo Łomianki, no i — choć może w tym miejscu zabrzmi to nieskromnie — nasza firma. Oczywiście zarówno na świecie jak i w kraju jest znacznie więcej firm i innego rodzaju instytucji (np. szkół), które poszły tą drogą. Na razie są w mniejszości, ale ich znaczenie i pozycja rosną. Bo one nie oczekują perfekcji, lecz pracują nad postępem. Stałym, systematycznym, nigdy nie ustającym postępem. Uczyniły z niego swój codzienny smak życia. Smak, który nie może się znudzić, bo jest to smak sukcesu.